Primera Parte. TEORÍA GENERAL DEL MOBBING O PRESIÓN LABORAL TENDENCIOSA 9.- EFECTOS 9.1.- Ejemplos diáfanos de presión laboral tendenciosa
Tal y como he expresado, analizar los efectos del mobbing parece exigir conocer supuestos palpables, concretos, no dubitados, con los que poder seguir estas consecuencias. A este fin he seleccionado cuatro supuestos, extraídos de la propia experiencia -en paralelo con la lectura de libros al respecto (161)-, y que pueden ser verdaderamente ilustrativos de lo que es una presión laboral tendenciosa. CASO Nº1 Carmen es una funcionaria diligente que destaca dentro de la administración municipal. A su llegada a un nuevo puesto, le escandaliza ver los arreglos ilegales que compañeros suyos vinculados políticamente, realizan con empresas locales. Estos, viendo su reprobación y temiendo una divulgación de la situación, comienzan a aislarla por ser persona de poco fiar; posteriormente se le ponen dificultades al trabajo que venía desarrollando y ello se aprovecha para desacreditarla ante el resto de los compañeros. Aunque Carmen no es consciente en ese momento, en su ausencia se están divulgando rumores falsos relativos a su persona. Cuando Carmen se percata, reacciona de forma vehemente, pero se encuentra con un trabajo de tiempo hecho; las mofas ya se hacen con su nombre, y los fallos en el trabajo ya tienen un chivo expiatorio. A partir de ese momento Carmen siente la soledad del grupo, y los esfuerzos por corregir la situación denunciando al superior las sospechas que tiene, son entendidas por éste, mitad como resultado de una inadaptación al grupo, mitad como una cuestión muy pringosa sobre la que es mejor no significarse. La no actuación del superior, inunda de desasosiego a Carmen, quien sigue trabajando, pero la situación diaria en la oficina va haciendo mella, y se va hundiendo: insomnio, problemas gástricos, indicios de depresión. Sabe que tiene razón, pero no sabe cómo conseguir que le escuchen. Finalmente no aguanta más, y solicita el cambio de destino a una plaza notablemente peor, pero en la que espera encontrar un ambiente colectivo nuevo. Eso sí, ha aprendido a cerrar la boca. CASO Nº2 Fernando es funcionario en la Comunidad Europea. Su jefe, y principal valedor hasta ese momento, sufre un revés en los medios de comunicación por una decisión fallida. La noticia se va hinchando, y el jefe -acostumbrado a los éxitos- no asume el error; antes al contrario, le indica veladamente a Fernando que tendría que haber previsto eso, a lo que éste simplemente le sonríe. Fernando no le da en un principio mayor importancia, pues no es él quien toma las decisiones, y mucho menos puede prever la trascendencia mediática de una decisión no especialmente conflictiva; lo achaca a la ira momentánea del “ego” caído. Sin embargo -y ya superado el momento mediático-, el paso de los días pone de relieve una cierta frialdad en el trato, y sobre todo se sorprende de no ser convocado a reuniones, a las que antes sí lo era. Fernando intenta hablar con su jefe, pero éste prácticamente se lo quita de en medio con la frase “no pasa nada”, aunque ya introduce un elemento nuevo cuando a continuación y marchándose por la puerta le añade: “pero en aquél tema fallastes”. Fernando se ve sorprendido por la situación inapelable -casi fuera del despacho- y por el tono misericorde empleado, optando ante ello por no contestar. Lejos de mejorar la situación con la entrevista -pues sigue sin ser convocado a las reuniones-, la misma empeora al divulgarse en la oficina que Fernando había reconocido ante el jefe, que había “metido la pata” en aquel asunto. Aunque intenta reponer su honor, sólo obtiene miradas esquivas. Pasados unos días, el jefe le encomienda delante de los demás compañeros una tarea sumamente sencilla - impropia de su categoría-, pero que es aprovechada por aquél para exclamar: “es muy importante que no haya más fallos en esta oficina”; la frase era suficientemente ambigua para sentirse alguno ofendido, pero en la oficina, sólo le encuentran un destinatario. Fernando se encuentra ya sin ser convocado a las referidas reuniones, realizando tareas muy simples que son entendidas en la oficina como un castigo, y oficializado como culpable de aquel fiasco. Unas semanas después, y manteniéndose el ambiente caliente, por un error de Fernando, éste llegó media hora tarde al trabajo por la mañana. El jefe entonces transmitió una bronca colectiva a toda la oficina, como no lo había hecho antes; ciertamente la bronca fue colectiva -como no podía ser de otra forma por el retraso limitado de ese día-, pero para todo el grupo había un único culpable de aquella bronca: el mismo que había reconocido al jefe “haber fallado”, que le había puesto de mal humor, el mismo que era castigado a realizar funciones tan sencillas, era quien provocaba esa bronca para todos, generando un ambiente irrespirable. Fernando teme ir al trabajo, ha comenzado a tener insomnio y sobretodo ha empezado a perder su autoconfianza. Tras un periodo, no aguanta más y decide acudir al médico, quien le da una baja laboral por trastorno de ansiedad. En su ausencia, otro funcionario ocupa su puesto. El ambiente ha cambiado, el jefe vuelve a ser el de antes, en la oficina ha vuelto la normalidad, y para colmo el nuevo funcionario cae simpático. Cuando Fernando es dado de alta, el jefe rechaza saludarle argumentando que tiene mucho trabajo, el recibimiento por parte de todos no puede ser más vacío, y sólo se escuchan las bondades del sustituto. En esta situación de aislamiento, la vuelta atrás es más que perceptible. Fernando terminó pidiendo una excedencia voluntaria por motivos personales. CASO Nº3 Montserrat y Juan, son médicos destinados en el mismo hospital y sección. Aunque ambos tienen el mismo nivel jerárquico, Juan es nombrado provisionalmente jefe de servicio por tener una mayor antigüedad, aunque mantienen las mismas competencias. Durante los dos primeros años el trabajo fue llevado a cabo con normalidad, e incluso con manifestaciones notables de compañerismo. Sin embargo la publicación en una revista científica prestigiosa de un artículo por parte de Monserrat, provoca un torrente de felicitaciones, a la que suceden algunas conferencias como especialista en la materia concreta de su trabajo. La situación empieza a ser especialmente mal llevada por parte de Juan, cuando algunos pacientes solicitan ser tratados por la doctora. A partir de ese momento, Juan le advierte de que además de las actividades privadas, se debe cumplir con las obligaciones del hospital, y empieza a mandar notas a la administración cada vez que Monserrat se ausenta del servicio, pidiendo a las enfermeras -con las que ha formado un grupo de amistad- que apunten sus entradas y salidas. La situación se ha tornado claramente desagradable, ejerciéndose una jerarquía inexistente hasta entonces. Ha pasado tiempo de la publicación, pero la situación de hipercontrol por parte de Juan se mantiene, quien cuestiona con las enfermeras muchas de las decisiones que toma Monserrat. Los nervios son cotidianos, y al final, una decisión discutible se torna en una investigación hospitalaria disciplinaria. Aunque el resultado de la misma es exculpatorio para Monserrat, el resultado psíquico de ese tiempo ha sido desastroso; la doctora ha caído en una profunda depresión, con una base de autoinculpación y falta de confianza en sí misma; la mera idea de volver a su puesto de trabajo consigue desestabilizarla. En ese tiempo, sale a concurso de méritos la plaza de jefe de servicio, a la que Monserrat ni siquiera presenta la instancia; la plaza fue adjudicada a Juan. CASO Nº4 Pablo es elegido Delegado de Personal de una empresa, y en su condición de representante de los trabajadores, sabe que el ordenamiento le otorga una mayor protección jurídica que al resto de los trabajadores, pero también que ello le va a llevar a encararse contra la empresa en más de una ocasión. Como consecuencia de numerosas quejas de los trabajadores en materia de prevención laboral, Pablo decidió de conformidad con su sindicato, poner los hechos en conocimiento de la Inspección de Trabajo, quien finalmente sancionó a la empresa con dos multas de 9.000 €. Con motivo de esta investigación Pablo fue llamado por la dirección de la empresa, quien le dijo que no siguiera por ese camino, porque a la empresa se venía a trabajar y estaba en juego el salario de muchas familias, y si no quería corregirse lo mejor era que se fuera de la empresa. Poco tiempo después, Pablo compareció en el Juzgado como testigo de un trabajador en el procedimiento de despido interpuesto, despido que fue declarado improcedente y por el que la empresa tuvo que abonar la cantidad de 20.000 €. A partir de este momento la dirección de la empresa empezó a ser especialmente beligerante en el control del trabajo de todos los trabajadores, transmitiéndoles a través de sus mandos, que la misma tendría que cerrar seguramente, por la actuación desmedida que Pablo venía llevando contra ella; a renglón seguido se recomendaba que no le hicieran caso. La maniobra tuvo su eco, y algunos trabajadores con los que Pablo tenía trato, comenzaron a evitarlo. Poco tiempo después, la empresa comenzó a sancionar conductas hasta entonces toleradas, a aquellos trabajadores que compartían trabajo con el representante de los trabajadores, haciéndose coloquial la frase “la causa de todo lo que nos está pasando, es que la empresa y Pablo están enfrentados”. Pablo fue sancionado disciplinariamente en tres ocasiones, por las que tuvo que buscar asesoramiento legal y pleitear contra la empresa, para que al final, las mismas fueran revocadas totalmente por infundadas. En ese momento, las órdenes de la empresa para Pablo y quienes se encontraban a su alrededor, ya no eran órdenes, sino gritos constantes, que llegaron a provocar el cese voluntario de alguno de estos trabajadores. La situación a la que se llegó, afectó notablemente a Paco, quien no sólo vio como alguno de sus amigos había sido sancionado por su simple amistad, sino que su prestación de servicios la llevaba a cabo con una angustia tremenda, temiendo cometer un mínimo error ante la hipervigilancia a la que estaba siendo sometido. La situación terminó con un ataque de ansiedad, siendo trasladado al centro hospitalario, donde se inició un largo proceso de recuperación, y la decisión de abandonar la empresa con la indemnización legal; se había cumplido el objetivo de la empresa.

---

Política de Privacidad | Condiciones de Uso | Contáctenos