Primera Parte. TEORÍA GENERAL DEL MOBBING O PRESIÓN LABORAL TENDENCIOSA 9.- EFECTOS 9.5.- Cómo contrarrestar los efectos de la presión laboral tendenciosa desde dentro (175)
Tengo que reconocer que este epígrafe de la tesis ha sido duda hasta el último momento, y ello no por su contenido sino por la desazón que puede provocar su contenido tras lo esperanzador del título. Lo cierto es sin embargo, que todos los autores refieren este apartado, si cabe como núcleo de su trabajo, con expresiones realmente optimistas, y así no es difícil leer epígrafes como “soluciones al mobbing”, “cómo evitar el mobbing”...etc., en el ánimo claro de que el lector de un libro sobre mobbing, en gran medida va a ser gente que lo ha padecido, lo padece, o teme padecerlo, y la idea de una solución se acierta a ver como algo fundamental. En esta línea optimista puede mencionarse el Informe Randstad (176) siguiendo a Fernández Carou y Llorens Serrano, en donde se expone la existencia de un marco de actuación suficiente para prevenir el mobbing, con las siguientes medidas: - enriquecer el contenido de las tareas de los diversos puestos de trabajo, sobre todo cuando se trata de tareas repetitivas y monótonas - dotar de mayor autonomía funcional y organizativa a los trabajadores - garantizar una mayor participación de los mismos en la toma de decisiones organizativas que les afecten de forma directa, intentando que las personas que ostentan el control sobre las condiciones de trabajo no lo empleen abusivamente - evitar el estrés del rol derivado de la ambigüedad en la asignación de tareas - mejorar la calidad de liderazgo de los directivos y cuadros, así como los canales de comunicación entre los diversos niveles jerárquicos a fin de fomentar la información y participación de los trabajadores - fomentar el apoyo social entre los trabajadores - disponer de una política empresarial clara sobre los comportamientos de acoso no permitidos y sobre las consecuencias de su incumplimiento - articular sistemas de queja - establecer sistemas de evaluación periódica de la calidad de las condiciones de trabajo y del clima laboral Ya la cautela con la que me he expresado, debe ser indiciaria de un cierto pesimismo que sostengo al respecto, pesimismo que viene fundado por el hecho de que solución, lo que se dice solución -que las cosas vuelvan a estar como estaban- es muy difícil que ello ocurra (177), tanto por las consecuencias graves para la salud de la víctima que en muchas ocasiones se genera, como porque la empresa no suele aceptar una “marcha atrás”, en cuanto que ello lo entiende como muestra de debilidad o de flaqueza en el control de la mano de obra. Lamentando no ser tan optimista como otros autores en este aspecto, moderando el encabezamiento del epígrafe, finalmente he decidido no obviar este apartado en la idea de que un silencio puede generar más frustración que el conocimiento de las posibilidades -no soluciones- que tiene dicho trabajador. Tradicionalmente se ha expresado - en especial por los psicólogos- que la forma de hacer frente a este problema es mediante la reacción inmediata ante el mobbing; lo que en palabras actuales se puede denominar “tolerancia cero a la presión laboral tendenciosa”. De esta forma se producirá un contraataque -siempre guardando las debidas formas- a cada ataque. Personalmente creo que esta solución peca algo de simplista, pues si hemos manifestado que el mobbing responde a un plan para la autoeliminación laboral de la víctima, no tenemos una situación de conflicto claramente perceptible, sino una puesta en escena inicialmente borrosa, dirigida precisamente a que la víctima no pueda reaccionar. Si preguntamos a quienes han sido objeto de mobbing, por qué no reaccionaron a la primera agresión, la respuesta va a ser prácticamente unánime: “yo no supe que estaba siendo objeto de mobbing hasta mucho tiempo después, cuando ya era tarde”.  En consecuencia, afirmar -nunca reprochar como en ocasiones parece- que la solución a la presión laboral tendenciosa es reaccionar desde el primer momento al primer ataque, entiendo que es una solución más teórica que real; estaría muy bien que las cosas pudieran verse y afrontarse desde un inicio, pero ello es precisamente lo que elude el mobbing. A mayor abundamiento hay un extremo que no debe ser olvidado, y este es que la reacción puede suponer la salida de la empresa, o en palabras más duras, el paro; en consecuencia, este racional temor va a hacer contrapeso a cualquier pensamiento de reacción inicial por parte del trabajador, y sólo cuando alcance un convencimiento total de lo que le está pasando -lo que lleva ínsito el sufrir una reiteración de actos- será cuando finalmente intente cambiar el rumbo de la situación. En consecuencia, también por aquí veo de libro más que de la práctica, el que la solución al mobbing sea la tolerancia cero. Otros autores dirigen su atención a la hora de solucionar el mobbing, hacia una respuesta que se puede denominar “compartir la agresión”. Para quienes así piensan (178) la forma de evitar la presión laboral tendenciosa es mediante la comunicación a los compañeros de trabajo de lo que está ocurriendo, y en su caso al sindicato, para que con la fuerza colectiva se pueda equilibrar en la balanza, la fuerza empresarial. Me da la sensación que ante ello, una mueca de incredulidad puede haberse escapado a más de una víctima de mobbing, y ello es así porque tal afirmación obliga a partir de una premisa, cual es que los compañeros de trabajo desconocen lo que está ocurriendo. La empresa es un campo de actuación acotado, en el que el conocimiento de lo que acaece, rara vez permanece en secreto. Cuando en el seno de ella se está ejerciendo una presión laboral tendenciosa, no voy a asegurar que sea “vox populi”, pero desde luego lo normal es que sea de sobras conocido por quienes le rodean. Por lo tanto el problema no viene de compartir la agresión; el problema viene de por qué no se reacciona colectivamente frente a esa agresión, y aquí las respuestas que se pueden encontrar son de lo más variadas; desde temor a que se actúe contra él si se solidariza, hasta la clásica afirmación de “eso no va conmigo”, pasando incluso por la justificación de lo que ocurre afirmando “algo habrá hecho para que se esté portando la empresa así”. Si lo anterior no deja en una posición cómoda al mundo de los trabajadores, el mundo de los sindicatos tampoco sale excesivamente bien parado (179), pues lo cierto es que no se han caracterizado por movilizaciones de protección en este sentido (180), quedándose su quehacer en el lamento de la situación que se les comunica, y en la canalización del problema hacia un abogado, concretamente hacia su asesoría jurídica.  Aquí no deben perderse de vista dos extremos: el primero común a toda la sociedad, cual es la falta de sensibilidad ante un problema nuevo, y en muchas ocasiones íntimo; y el segundo, la dificultad que tiene la base de un sindicato para movilizarse por cuestiones individuales y no colectivas (181). Sea como fuere, compartir la agresión por parte de la víctima, en la práctica sirve más como medio de prueba ante un futuro pleito, que como sistema de erradicación de una conducta empresarial (activa o pasiva). Mi opinión personal sobre este epígrafe, no deja de ser algo pesimista -como ya se ha anticipado- sobre todo cuando el conflicto se produce dentro de la empresa privada, pues en el fondo la lucha es entre la empresa y un empleado de la empresa, y tal lucha sólo se puede decantar hacia la primera so pena de perder mando, acatamiento, disciplina incluso, respecto al resto de los trabajadores -o al menos así se viene entendiendo desde el mundo empresarial- (182). Surgido el conflicto - provocado por la empresa o consentido por ella- ésta no se puede permitir el lujo de ser cuestionada por sus propios trabajadores; en otras palabras, la empresa no aceptará que se codee con los demás trabajadores alguien que le ha vencido en un enfrentamiento severo. Apoyo indudable de esta afirmación son los procesos por despido seguidos ante la jurisdicción laboral, y ello tanto cuando finalizan con conciliación -en donde no es inusual escuchar a la empresa decir que aunque le asiste la razón es mejor pagar una parte del despido, que pensar en los efectos que tendría para el resto de la empresa un pronunciamiento favorable al trabajador- , como cuando finalizan mediante sentencia que declara improcedente el mismo, pues entonces las empresas optan masivamente por la indemnización frente a la readmisión -dentro de las posibilidades que ofrece el Estatuto de los Trabajadores (art.56)- . Es claro que sería más deseable que la solución de un conflicto injusto terminase con la reposición de las partes a la situación anterior, como si nada hubiera pasado, pero esto en la práctica es casi inviable. Incluso ante una hipotética reclamación que se ganase por despido nulo del art.108-2 LPL, es decir que supusiera la inmediata readmisión del trabajador con abono de los salarios dejados de percibir (183), al constatarse que el despido había traído causa de una discriminación prohibida por la Constitución o la Ley, o con violación de derechos fundamentales y libertades públicas del trabajador, la situación de hacer tabla rasa es muy improbable (184), y no olvidemos que está en juego algo más importante que la continuidad laboral, como es la salud del trabajador. Refrendando esta consideración personal, más bien pesimista, puede ser de interés este relato real aparecido en los medios de comunicación (185): “Sara nunca denunció el <mobbing> pero la echaron. Lo que pretendía -con la denuncia a la ITSS- era reclamar las cantidades no percibidas. Ganó el pleito porque se declaró su despido nulo y tuvieron que readmitirla. Ahí empezó lo peor. Los jefes la insultaban y la decían que era como un mendigo, pidiendo trabajo. En los compañeros tampoco encontró mucho alivio. Más bien al contrario. Se apartaban de ella como de una apestada por miedo a verse ellos en el mismo calvario. ...... Ya no soy persona. Me siento un pelele. No duermo, ni como. Me quedé en 44 kilos. Estoy con antidepresivos y con tranquilizantes y tengo el tiroides hecho polvo. No consigo ser madre porque cuando me quedo embarazada, aborto.”(186) En la misma línea, y ratificando la posición pesimista aquí expresada, el siguiente testimonio de una víctima de mobbing no puede ser más gráfico: “No busco ya un trabajo en la empresa <sin acoso>... solo quiero irme de ahí. Si hay algo claro es que el acosador acaba echando a la víctima a la puñetera calle. Ese es mi caso, da igual si me acaban echando o me voy yo, la cuestión es que la víctima acaba en la calle. Nadie me va a poder pagar por todo el sufrimiento que he pasado, y dudo que ningún acosado pueda ser indemnizado correctamente. Pienso que una vez que has caído en manos del acoso solo tienes las de perder. Más o menos pero siempre las de perder. Puedes ganar todos los juicios que sean, pero nadie te va a quitar lo que has sufrido, tu vida ha cambiado radicalmente, has perdido amigos, has perdido tu trabajo y a veces hasta la familia. Mírame, yo lejos de querer volver a la empresa (se que siempre habrá en ese lugar acoso y a partir de ahora mucho más ambiente tenso) solo temo en el día en que me puedan dar el alta. Quiero decir con todo esto que <no hay nada que hacer>, no me van a pagar con nada lo que he pasado ni lo que me queda por pasar. No creo que pueda recuperar mi vida de antes, y menos mi trabajo... y más impensable es recuperar mi trabajo sin acoso. No se como explicarlo, pero lo he pasado tan mal que no soportaría volver a trabajar en ese lugar ni aunque me trataran como a un rey.” Así las cosas, y en mi opinión, la respuesta -que no solución- al problema de la presión laboral tendenciosa en la empresa privada, <hoy por hoy> quizás deba enfocarse mediante lo que denomino “salida ordenada de la empresa”, entendiendo como tal aquella que se produce con la totalidad de los derechos económicos del trabajador -y que precisamente han pretendido ser sustraídos- y con la salud del trabajador indemne o prácticamente indemne. Esta salida ordenada de la empresa, como he dicho, puede no ser todo lo ideal o heroica que fuese deseable, desde luego no es justa, pero permite al trabajador ver una salida a una calle sin ella, que tiene aparejado unos riesgos económicos (187), y sobre todo unos riesgos claros para la salud del trabajador. Para conseguir esta salida ordenada de la empresa, y que supone lo contrario de lo pretendido por el mobbing que es la autoeliminación laboral mediante la denigración (188), es absolutamente necesario que el trabajador que sienta en su persona indicios (189) de mobbing, proceda a buscarse los medios para su acreditación posterior (material y cronológica), y muy recomendable, sobre todo si el mobbing no es descendente, que en su momento se comunique por escrito (demostrable) la actuación irregular a la dirección de la empresa, para que luego no se alegue desconocimiento. Ante una afrenta denigrante parece oportuno una actitud cortante, evidenciadora de que no va a ser tolerada por el destinatario; pero si esta fase se supera, y continúan los denominados “indicios de mobbing”, es absolutamente esencial para conseguir una salida ordenada de la empresa, que el trabajador haga acopio del material preciso que permita su constatación en un momento posterior, en el acto de juicio. Sólo de este modo, inocuo y a la vez garante, el trabajador podrá pensar que el sufrimiento no va a ser inútil -con lo que ello supone ya de fortaleza para la víctima-, y que llegado el caso podrá demostrar todo el hostigamiento que está padeciendo. A diferencia de lo que ocurre en la empresa privada donde la seguridad en el empleo es limitada -pues el empresario salvo casos excepcionales (190) puede proceder a extinguir la relación laboral mediante el pago de las indemnizaciones legales por despido improcedente-, el empleo en la Administración tiene como principal característica y valor, su estabilidad, lo que le da una posición de seguridad al funcionario -y asimilados (191)- que no tiene el trabajador de la empresa privada. Esta diferencia sustancial, conduce a que por un lado los casos de presión laboral tendenciosa aumenten sensiblemente por la imposibilidad de expulsar a la persona que resulta incómoda, pero por otro conduce a que su actitud sea distinta ante un supuesto como el que nos ocupa. La respuesta al problema de la presión laboral tendenciosa en la Administración, a mi modo de ver, debe enfocarse precisamente desde la convicción de la estabilidad en el trabajo; esto es, que por encima del comportamiento verbal o modal del superior o de los compañeros, él o ella seguirá ahí. Asumir este primer axioma, indudablemente ayuda a llevar la situación desagradable correspondiente, y ello tanto en su vertiente estrictamente laboral, como de salud. Interiorizado este axioma -y al igual que se ha expresado para los casos de empresa privada- se debe realizar acopio de prueba; es decir encontrar la manera de que los hechos padecidos puedan ser demostrados ante un tercero, con posterioridad. D e esta forma la víctima no sólo se reforzará moralmente en el sentido de que su sufrimiento ya no quedará olvidado, sino que permitirá una futura reclamación, tanto dentro de la Administración - en instancias superiores y distantes a la del conflicto-, como ante los Tribunales de Justicia en resarcimiento del daño moral sufrido. En este sentido son suficientemente ilustrativas las sentencias dictadas, primero en instancia por el Tribunal Superior de Justicia de Extremadura en fecha 20-2-1997, y luego en casación por el Tribunal Supremo mediante sentencia de 23-7- 2001, pues recogen la fórmula de la indemnización por daños morales, como fórmula para que no quede inocuo este problema en la Administración. Finalmente, y como enlace con la Segunda Parte de este estudio, debe aquí apuntarse una idea que se desarrolla a continuación, y esta es que sea cual sea la forma en que decida la víctima hacer frente a la situación de mobbing, es tremendamente importante recordar que dentro del derecho constitucional a la tutela judicial (art. 24 CE), se encuentra la garantía de indemnidad, y por ella, no es admisible la toma de represalias frente a conductas legítimas de reivindicación de derechos.

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